阿里巴巴接连剥离银泰百货、大润发等新零售资产，盒马的未来走向成为行业关注的焦点。2024年12月31日，盒马CEO严筱磊发布内部公开信，总结了盒马在过去一年的成果，并提出了“三年千亿规模、行业第一”的目标。这封公开信不仅展示了盒马“回调”后的成绩和信心，也释放了一个清晰的信号：在新零售赛道中，盒马正在重塑自己的价值定位。

公开信内容

一、公开信背后的信号：盒马的现状与成绩

新零售行业自2016年被提出以来，经历了“线上线下融合”的快速扩张阶段。然而，随着资本市场对盈利能力的要求提升，行业格局正从“规模竞赛”向“效率和价值竞争”转变。2024年，盒马聚焦“盒马鲜生”和“盒马NB折扣店”两大主力业态，实现连续9个月整体盈利，达成双位数增长，全年GMV达到590亿元。

这一系列成果展示了盒马在新零售赛道中的强劲竞争力。

• 盒马鲜生：主打“品质生活+便捷服务”，覆盖一线至下沉市场，复制成熟门店模型，拓展市场版图。

• 盒马NB折扣店：定位“高性价比”，聚焦中高消费，探索新的市场模式，提升整体客流与营收。

在激烈的市场竞争环境下，盒马通过门店扩张、产品创新和运营优化等多维度举措，为新零售探索注入了新的活力。其中，以平均5天新开一家店的速度，全年新增72家鲜生门店，成功进入21个新城市，构建了快速覆盖全国市场的网络布局。其中，三四线城市的表现尤为亮眼。而商品端，盒马始终坚持“创新驱动商品力”的战略，聚焦“健康”和“便捷”两大趋势，不断推出符合市场需求的细分化产品。例如，HPP果汁、低GI面点、即食菜肴等。

此外，盒马积极开发本土特色产品，将云南大蓝莓、贵州酸汤等优质地方食材引入供应链，丰富了商品品类，增强了品牌的市场辨识度。同时，依托供应链整合与算法优化，盒马实现了高效履约和精准调度，大幅提升了配送服务效率，使30分钟送达订单比例显著提高，进一步优化了用户体验，实现了“降价不降质”。‍‍‍

这些成果不仅验证了严筱磊团队“回归用户价值、聚焦发展方向、优化组织架构”三大改革举措的可行性，也回应了外界对盒马盈利能力的质疑。公开数据显示，2024年，盒马生鲜门店客单价同比提升12%，线上订单占比突破63%，部分下沉市场门店在开业首月的销售额超500万元，显示出其市场拓展策略的成效。

然而，商品创新仍是盒马的一大短板。‍相比山姆、Costco等高端会员制商超凭借自有品牌（PB）构建的差异化优势，盒马在打造独占性商品和深度参与供应链合作方面仍有不足。目前，生鲜零售赛道竞争依旧激烈，呈现出“双向夹击”的局面。一方面，高端会员店通过“供应链创新+自有品牌”构筑高品质壁垒，以高性价比吸引中高端消费者；另一方面，叮咚买菜、美团优选等平台则以价格战争夺市场份额。

在这样的竞争环境中，盒马要实现从“价格战”向“价值战”的转型，需要进一步提升商品力，完善全球化供应链布局，并通过精细化管理优化成本结构，以巩固市场竞争力，实现可持续增长。比如：1. 强化自有品牌体系，打造差异化商品力，与头部供应商建立深度合作关系，推出更多具有市场独占性的爆款商品，通过高性价比的创新产品吸引消费者，提升品牌竞争力；2. 提升供应链效率，拓展全球化采购布局，借助阿里巴巴的全球资源，构建更广泛的国际供应链网络，引入高品质且低成本的生鲜产品，提高商品的竞争力和利润空间；3. 深耕下沉市场，优化门店盈利模式，进一步提升门店坪效和单店盈利能力，避免因过度扩张导致运营成本过高。

二、回调背后的意图：应对市场质疑与资本博弈

这封公开信传递出稳固“核心资产”地位的信号。在接连剥离银泰百货、大润发等新零售资产后，市场对盒马的去留充满了猜测与关注。通过公开盈利数据和目标，盒马展示了自我造血能力，证明其在阿里巴巴新零售版图中的重要地位。生鲜作为高频消费品类，不仅是用户消费入口，更是增强用户生态粘性的关键节点。在本地生活服务领域，盒马通过高频消费场景，持续推动会员体系和平台服务联动，成为阿里巴巴线下业务的重要支撑。

• 银泰百货：数字化改造难度大，盈利模式相对固化，难以在短期内为阿里贡献高增长。

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• 大润发：生鲜供应链整合和线上线下融合创新方面的表现未达预期，其业绩增长受制于传统商超模式的局限，难以突破规模化运营带来的效率瓶颈。

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• 盒马：“价值竞争”成为当下新零售行业主旋律，盒马不仅是阿里的“试验田”，更是提升其用户体验和全场景服务能力的关键棋子；在供应链数字化、场景创新等方面有较强的技术壁垒，并且在生鲜高频消费领域具备差异化优势。

  
  

此外，这封公开信也释放出提振团队士气的信号。自创始人侯毅宣布退休以来，盒马进入了新一轮组织架构调整期。新任CEO严筱磊在公开信中强调了人才晋升和公平激励机制，展示了“以人为本”的管理理念。据悉，2024年盒马新增了近200位门店店长，并通过内部培养机制，提升了10%的采购人员至“品类操盘手”岗位，打造了一支高效执行的管理团队。相比之下，胖东来以高薪资、高福利闻名，通过极致化的服务模式在区域市场建立了“零售传奇”地位。然而，胖东来依赖的是区域市场的垄断地位和高利润空间，很难在全国范围内复制。对于全国化布局的盒马来说，在提升员工激励和保持服务质量的同时，必须严格控制人力和运营成本，尤其是在多城市运营中实现标准化和本地化的平衡，这对组织效率和管理模式提出了更高的要求。

与此同时，盒马的公开信还意在吸引资本市场的关注。数据显示，在连续9个月盈利的基础上，盒马提出了“三年内GMV破千亿”的宏伟目标，展示了其对未来发展的信心。有业内人士分析道，这一目标意味着盒马需要在未来三年保持年均20%以上的GMV增长率，这对目前的生鲜零售行业来说是极具挑战性的任务。

资本市场对新零售企业的态度已发生变化——不仅期待高速增长，更强调盈利的稳定性和可持续性。投资者更关注的是企业能否将“高速扩张”转化为“稳定收益”。因此他们更看重盒马是否具备自我造血能力，实现可持续增长，而非依赖大规模资金投入来维持业务扩张。

数据显示，2024年3月-6月，在新任CEO严筱磊的调整下，盒马第一次实现淡季盈利，且进入连续盈利期。此前，阿里巴巴集团发布的财年报告中披露，盒马2024财年整体GMV超过590亿人民币，高于上一财年的550亿元。其中在线交易贡献超过63%，线下交易GMV贡献增长2%。同期经营一年以上的盒马自营门店中，大部分实现了正现金流。‍‍

然而，这一成绩背后是高额的运营投入，主要集中在门店扩张、冷链物流和数字化系统建设等方面。根据行业数据进行估算，生鲜门店的建设标准较高，需配备冷链系统和自动化设备，每家门店的建设和启动成本平均在500万至1000万元人民币之间。此外，冷链物流作为生鲜配送的核心环节，其建设和运输成本远高于普通配送。按每单配送成本10元、月订单量1000万单计算，全年冷链运输成本或超过10亿元人民币。再加上智能化系统研发和大数据平台维护费用，通常占年度营收的5%至10%，这一部分投入也可能高达数亿元。尽管盒马在“回调”后实现了盈利，但其在供应链布局、技术投入和门店扩张方面的高成本，依然是实现长期稳健发展的关键挑战。

控成本、提坪效、优履约，能否拿下这“三道关卡”，将决定盒马能否跳出“规模不强、烧钱难盈”的增长陷阱，实现真正的可持续发展。

总之，这封公开信不仅是对外界质疑的积极回应，更是对阿里内部和资本市场的一次信号传递。

在新零售行业竞争日益激烈的背景下，胖东来的“极致服务”模式、山姆和Costco的“供应链创新”路径，分别代表了不同的破局方式。对于盒马而言，想要实现“三年GMV破千亿”的目标，关键在于摆脱“价格战”的陷阱，通过构建差异化商品体系和供应链效率提升，建立起强有力的“价值竞争”壁垒。在这场新零售的进化之路上，唯有坚持长期主义、以用户需求为中心，不断优化产品、服务和运营效率，才能真正成为中国零售行业的破局典范。